《只知道埋头苦干的员工，要不要提拔？》重视贡献是一项组织的原则，能让管

《只知道埋头苦干的员工，要不要提拔？》<br>重视贡献是一项组织的原则，能让管理者在一团乱麻的事务中理出轻重缓急。重视贡献，就是重视有效性。<br><br>1.有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。<br><br>管理者要常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”。这是第一问。也就是说，管理者不能陷入到日常运作中去，因为可能跟组织需要的经营绩效和外部成果可能是没什么关系，只是在消耗成本而已。<br>德鲁克认为，很多管理者都重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。<br>如果一个人只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。<br><br>2.德鲁克说：有效的人际关系，有四个基本要求。而着眼于贡献，需要满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展和培养他人。<br>互相沟通是近二十年最引人重视的一项管理课题。原来是我们一直把沟通当成是上对下的，是主管对下属的事。然而，依靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功，这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。<br>上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。<br>一位在工作中以贡献为中的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期待你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”这是第二问。<br>下属经过思考，提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议四否可行作出判断。<br>大家注意，一定是下属先思考，如果下属他自己都没有思考他的贡献是什么，这个时候去跟他谈贡献，上级提要求，下属只是一个体力工作者，更多的被动和接收。<br>所以要启发下属更多的进行提问，让他自问自己的贡献是什么？这个管理者要面临的一个挑战。当他思考这个贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行作出判断。这里面其实是有逻辑顺序的。<br>我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标往往会出乎意料。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。<br>下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显差异的。<br>出现这种分歧时，主管和下属双方孰对孰错，通常并不重要，因为这个时候双方已经建立了有效的沟通。<br><br>3.知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。<br>大家有没有这种现象？很多专业人员认为，你们这些普通人听不懂就对了，这样显得自己很专业。傲慢的自大，可以说是专业人员的一种特点了。<br>其实，对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。<br>他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”这是第三问。<br>那么，专业人员如何发挥自己的才干？德鲁克认为专业人员发挥才干的领域有两个：<br>第一，专业人员必须有他的专业战场。通常这个专业战场是在一线，在业务端。这是他的专业如何建功立业的地方，这是它的用武之地。<br>换句话说，它真正的建功立业的战场不应该是他所在的专业部门，而是应该在业务线。因为业务线才是产生成果的地方，是真正能够懂得顾客的地方。<br>如果专业人员长期对一线缺乏了解，对顾客完全无感，这样他的专业才干绝对无法发挥出来，甚至会成为组织的成本。<br>第二个，专业人员要有自己的专业圈子。这个专业圈子有可能在组织内部，也有可能超越组织。<br>企业一定要鼓励专业人员走出去。因为专业领域的发展趋势常常无法在组织内部找到，只能在他的专业领域去找。专业人员要去捕捉专业发展的脉搏，否则他的专业会成为组织的限制。<br>而且一旦专业人员拥有这种圈子，往往能整合很多专业资源进来，能够帮助企业。<br>另一方面，在企业内部，管理者往往不知道该怎么管专业人员。很多人问我：“老师，专业人员怎么管？”其实，这个问题一开始就错了。<br>没人愿意被管，德鲁克也是不赞成被管的，尤其是专业人员，他们都是在某个领域比较厉害的人，就更不愿意被管了。<br>管理者怎么发挥专业人员的才干？第一个就是告诉他们我们的事业是什么，一定要回答清楚。其实这个不仅仅是针对专业人员，而是对每一个人都这样子。<br>我们一定要清楚的告诉大家，哪怕就“服务”两个字，我们也要告诉大家，这意味着我们组织怎么为这个“服务”而改变。<br>德鲁克提到一个例子。贝尔公司最早的CEO费尔先生做了四项很重要的决策，其中第一项就是他们认为贝尔公司的事业就是服务，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标。”的口号。<br>但是问题他不止于这两个字，而是制订了用来衡量分公司经理及经营水平的统一标准，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。<br><br>4.当一个人重视贡献，当他从前面这条逻辑问下来过后，这个人一定想自我发展。<br>德鲁克说，个人能否有所发展，在很大程度上要看他是否重视贡献。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设立怎样的标准？”这是第四问。<br>这样的人，因为贡献引起这样一种触动，他们一定会想：我比原来能够做的更好吗？我的标准能够更高吗？我有哪些能力应该去提升？他一定会想这些问题。<br>这是因为工作激励了员工，调动他内在的力量。当然，这不是上司要求的，也不是那种说教式的打鸡血打出来的。<br>但是，如果员工没谈清楚对组织的贡献，那么组织绝对不能支持他的自我发展。因为组织投入的资源必须是为组织所需要的贡献去做的。员工有了这样的自我发展，才是组织需要的人。<br>就像我们上一片文章提到的：丰田的人才价值流就是在造出丰田汽车这样的产品价值流的过程当中，因为在工作当中做出这些贡献，自然而然就得到了自我发展。<br>重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性，能让管理者在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急。重视贡献，就是重视有效性。

《只知道埋头苦干的员工，要不要提拔？》<br>重视贡献是一项组织的原则，能让管理者在一团乱麻的事务中理出轻重缓急。重视贡献，就是重视有效性。<br><br>1.有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。<br><br>管理者要常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”。这是第一问。也就是说，管理者不能陷入到日常运作中去，因为可能跟组织需要的经营绩效和外部成果可能是没什么关系，只是在消耗成本而已。<br>德鲁克认为，很多管理者都重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。<br>如果一个人只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。<br><br>2.德鲁克说：有效的人际关系，有四个基本要求。而着眼于贡献，需要满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展和培养他人。<br>互相沟通是近二十年最引人重视的一项管理课题。原来是我们一直把沟通当成是上对下的，是主管对下属的事。然而，依靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功，这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。<br>上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。<br>一位在工作中以贡献为中的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期待你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”这是第二问。<br>下属经过思考，提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议四否可行作出判断。<br>大家注意，一定是下属先思考，如果下属他自己都没有思考他的贡献是什么，这个时候去跟他谈贡献，上级提要求，下属只是一个体力工作者，更多的被动和接收。<br>所以要启发下属更多的进行提问，让他自问自己的贡献是什么？这个管理者要面临的一个挑战。当他思考这个贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行作出判断。这里面其实是有逻辑顺序的。<br>我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标往往会出乎意料。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。<br>下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显差异的。<br>出现这种分歧时，主管和下属双方孰对孰错，通常并不重要，因为这个时候双方已经建立了有效的沟通。<br><br>3.知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。<br>大家有没有这种现象？很多专业人员认为，你们这些普通人听不懂就对了，这样显得自己很专业。傲慢的自大，可以说是专业人员的一种特点了。<br>其实，对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。<br>他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”这是第三问。<br>那么，专业人员如何发挥自己的才干？德鲁克认为专业人员发挥才干的领域有两个：<br>第一，专业人员必须有他的专业战场。通常这个专业战场是在一线，在业务端。这是他的专业如何建功立业的地方，这是它的用武之地。<br>换句话说，它真正的建功立业的战场不应该是他所在的专业部门，而是应该在业务线。因为业务线才是产生成果的地方，是真正能够懂得顾客的地方。<br>如果专业人员长期对一线缺乏了解，对顾客完全无感，这样他的专业才干绝对无法发挥出来，甚至会成为组织的成本。<br>第二个，专业人员要有自己的专业圈子。这个专业圈子有可能在组织内部，也有可能超越组织。<br>企业一定要鼓励专业人员走出去。因为专业领域的发展趋势常常无法在组织内部找到，只能在他的专业领域去找。专业人员要去捕捉专业发展的脉搏，否则他的专业会成为组织的限制。<br>而且一旦专业人员拥有这种圈子，往往能整合很多专业资源进来，能够帮助企业。<br>另一方面，在企业内部，管理者往往不知道该怎么管专业人员。很多人问我：“老师，专业人员怎么管？”其实，这个问题一开始就错了。<br>没人愿意被管，德鲁克也是不赞成被管的，尤其是专业人员，他们都是在某个领域比较厉害的人，就更不愿意被管了。<br>管理者怎么发挥专业人员的才干？第一个就是告诉他们我们的事业是什么，一定要回答清楚。其实这个不仅仅是针对专业人员，而是对每一个人都这样子。<br>我们一定要清楚的告诉大家，哪怕就“服务”两个字，我们也要告诉大家，这意味着我们组织怎么为这个“服务”而改变。<br>德鲁克提到一个例子。贝尔公司最早的CEO费尔先生做了四项很重要的决策，其中第一项就是他们认为贝尔公司的事业就是服务，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标。”的口号。<br>但是问题他不止于这两个字，而是制订了用来衡量分公司经理及经营水平的统一标准，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。<br><br>4.当一个人重视贡献，当他从前面这条逻辑问下来过后，这个人一定想自我发展。<br>德鲁克说，个人能否有所发展，在很大程度上要看他是否重视贡献。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设立怎样的标准？”这是第四问。<br>这样的人，因为贡献引起这样一种触动，他们一定会想：我比原来能够做的更好吗？我的标准能够更高吗？我有哪些能力应该去提升？他一定会想这些问题。<br>这是因为工作激励了员工，调动他内在的力量。当然，这不是上司要求的，也不是那种说教式的打鸡血打出来的。<br>但是，如果员工没谈清楚对组织的贡献，那么组织绝对不能支持他的自我发展。因为组织投入的资源必须是为组织所需要的贡献去做的。员工有了这样的自我发展，才是组织需要的人。<br>就像我们上一片文章提到的：丰田的人才价值流就是在造出丰田汽车这样的产品价值流的过程当中，因为在工作当中做出这些贡献，自然而然就得到了自我发展。<br>重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性，能让管理者在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急。重视贡献，就是重视有效性。

Do you want to promote an employee who only knows how to work hard? "<br>Paying attention to contribution is an organizational principle, which enables managers to prioritize in a mess of affairs. To attach importance to contribution is to attach importance to effectiveness.<br>1. Effective managers must pay attention to contribution and know how to combine their work with long-term goals.<br>Managers often ask themselves, "what can I contribute to the performance and results of the organization I serve?". This is the first question. In other words, managers can't get involved in daily operation, because it may have nothing to do with the business performance and external results required by the organization, but only consume costs.<br>Drucker believes that many managers value hard work but ignore results. What they worry about is whether the organizations they serve and their superiors treat them badly, and whether they should do something for them. They complain that they don't have authority. As a result, they don't work effectively.<br>If a person only knows how to work hard, if he always emphasizes his own power, no matter how high his position is, he can only be regarded as a subordinate of others.<br>2. Drucker said: there are four basic requirements for effective interpersonal relationship. Focusing on contribution, we need to meet these conditions: mutual communication; teamwork; self-development and cultivation of others.<br>Mutual communication is the most important management topic in the past 20 years. It turns out that we always regard communication as top-down, and it's a matter of directors to subordinates. However, depending on the top-down one-way relationship, communication can never succeed, which is the conclusion we get from practical experience and communication theory.<br>The more they want to be strict with their subordinates, the less they can listen to them. Subordinates should listen to what they want to hear, not what the other side says.<br>A manager who focuses on contribution in his work usually expects his subordinates to focus on contribution. Therefore, he must often ask his subordinates, "what contribution should our organization and I expect from you?"? What should we expect from you? How can you maximize your knowledge and ability? " This is the second question.<br>Only after his subordinates think about and make contributions that he thinks can be made, can the supervisor have the right and responsibility to make a judgment on the feasibility of his suggestions.<br>Attention, it must be the subordinates who think first. If the subordinates don't think about their own contributions, they should talk about their contributions with them at this time. When the superiors ask, the subordinates are just manual workers, more passive and receptive.<br>So we should inspire subordinates to ask more questions and ask themselves what their contribution is? A challenge for this manager. When he thinks about this contribution, the supervisor has the right and responsibility to make a judgment on the feasibility of his proposal. There is a logical order in this.<br>We all have the experience that goals set by subordinates themselves are often unexpected. In other words, supervisors and subordinates often see things from very different perspectives.<br>The more capable the subordinates are, the more willing they are to take responsibility for themselves. What they see, what they hear, what they see, the objective reality, opportunities and needs, are also different from their supervisors. The conclusions of subordinates and the expectations of supervisors are often significantly different.<br>When there is such a difference, it usually doesn't matter which is right or wrong between the supervisor and the subordinate, because the two sides have established effective communication at this time.<br>3. Intellectuals have the responsibility to let others know about themselves. Some professionals think that ordinary people should and can make efforts to understand them, and even think that they only need to communicate with a few professionals in the same industry, which is really arrogant.<br>Do you have this phenomenon? Many professionals think that you ordinary people can't understand it, which makes you look professional. Arrogance is a characteristic of professionals.<br>In fact, for knowledge workers, they should pay special attention to contribution. Only in this way can his work truly contribute.<br>They will ask the internal staff (including their superiors, subordinates, especially colleagues from other departments) the following questions: "what contribution do you need me to make in order to facilitate your contribution to the organization? When, in what form and in what way do I need to provide these contributions? " This is the third question.<br>So how do professionals use their talents? Drucker believes that there are two areas in which professionals can develop their talents:<br>First, a professional must have his professional battlefield. Usually, this professional battlefield is on the front line and on the business side. This is the place where his major can make contributions, and this is where it can be used.<br>In other words, the real battleground for its success should not be in its professional department, but in its business line. Because the business line is the place where results are generated and where customers are really understood.<br>If a professional lacks knowledge of the front line for a long time and has no sense of customers, his professional ability will not be able to play out and even become the cost of the organization.<br>Second, professionals should have their own professional circle. This professional circle may be within or beyond the organization.<br>Enterprises must encourage professionals to go out. Because the development trend of professional field cannot be found in the organization, it can only be found in his professional field. Professionals need to capture the pulse of professional development, otherwise their profession will become the limitation of the organization.<br>And once professionals have this kind of circle, they can often integrate a lot of professional resources into it<br>